خوان رامون الیکس سال ها مدیریت واحدهایی در شرکت های بزرگ را برعهده داشته است؛ اما وقتی شرکت داروسازی فایزر (Pfizer) تصمیم گرفت بخش تحت اداره او را وارد بورس و آن را تبدیل به یک شرکت مستقل کند، الیکس مجبور شد خود را برای نقش کاملا متفاوتی آماده کند.

در بیشتر دوران شغلی ام، هیچ گاه آرزو نداشتم مدیرعامل یک شرکت دولتی آمریکایی باشم. من در اسپانیا متولد شده بودم و یکی دو دهه زندگی کاری ام را در این کشور گذرانده بودم. تخصص من در مسائل مالی بود و به عنوان ممیز حسابداری کار می کردم. ابتدا در یک بانک استخدام شدم سپس در چند شرکت دیگر کار کردم؛ اما من تصمیم داشتم کاری دست خودم داشته باشم و کسب وکاری را درون یک شرکت بزرگ اداره کنم.

بر اساس این خواسته، وارد صنعت داروسازی شدم. ابتدا مدیریت بخش عملیاتی یک شرکت در بلژیک را برعهده گرفتم. سپس به شرکت فارماسیا رفتم و به عنوان مدیر واحد اسپانیا مشغول به کار شدم. وقتی شرکت فایزر فارماسیا را در سال ۲۰۰۳ تحت تملک خود درآورد، از من خواسته شد به دفاتر مرکزی این شرکت در آمریکا بروم و ریاست بخش اروپای آن را که از پرتغال تا روسیه را دربرمی گرفت، برعهده بگیرم.

از دامنه گسترده این شغل مدیریتی لذت می بردم. در اولین نقشی که در شرکت فایزر داشتم، نحوه اداره یک سازمان بزرگ و دفاع از فرصت ها را یاد گرفتم. همچنین تجربه کافی برای مدیریت یک کسب وکار در فرهنگ های مختلف و با پیچیدگی بالا را به دست آوردم.

وقتی در سال ۲۰۰۶ شرکت فایزر از من خواست مدیریت بخش داروسازی حیوانات را بر عهده بگیرم، فرصت بزرگی به دست آورده بودم تا نقش جهانی تری داشته باشم و حوزه مسوولیت هایم را به حوزه های جدیدی مانند تحقیق و توسعه، توسعه کسب وکار و بازاریابی محصولات جدید گسترش دهم.

در آن زمان، پیش بینی نکرده بودم که این وظایف ممکن است مرا به سوی مدیرعاملی پیش ببرد؛ اما پنج سال بعد فایزر بازبینی استراتژیکی انجام داد تا فرصت های ارزش آفرینی را برای ذی نفعان شرکت پیدا کند و یکی از گزینه ها این بود که بخش داروسازی حیوانات را از طریق عرضه در بورس به یک شرکت مستقل تبدیل کند. مدیرعامل فایزر به من گفت این اتفاق نزدیک است و قرار است من مدیرعامل آینده شرکت جدید باشم.

ما در مورد اینکه شغل جدید چقدر با نقش های قبلی من تفاوت دارد صحبت کردیم. من اذعان کردم که می توانم کسب وکاری را اداره کنم؛ اما این لزوما به این معنی نیست که مهارت های لازم را برای مدیر عامل شدن دارم و مجبور بودم این مهارت ها را در خودم تقویت کنم؛ چون فرآیند عرضه در بورس ممکن بود ۱۸ تا ۲۴ ماه طول بکشد، توافق کردیم که در این مدت تکلیف را برای اینکه می توانم رئیس شرکت باشم یا نه روشن کنم.

به عنوان یک مدیر میانی، تجربه زیادی در تیم سازی و ارتباط با کارمندان و مشتریان به دست آورده بودم؛ اما به عنوان مدیرعامل باید این مسوولیت را نیز بر عهده می گرفتم که استراتژی شرکت را با دنیای بیرون – از جمله رسانه ها، تحلیلگران و سرمایه گذاران – ارتباط دهم. کارمندان و مشتریان شرکت تا حدی در مورد کسب وکار شما اطلاعات دارند؛ اما افراد خارج از شرکت ممکن است هیچ چیز ندانند. مهارت های پیچیده ای که یک مدیر عامل برای ارتباط با بیرون از شرکت باید داشته باشد، به خصوص در ماه های منتهی به عرضه عمومی در بورس اهمیت دارد. در طول این مسیر، من باید داستان شرکت را برای تحلیلگران و سرمایه گذاران احتمالی بازگو می کردم و نظر آنها در مورد استراتژی ما تاثیر مستقیمی بر ارزش سهام پیشنهادی داشت.

شرکت جدید زوئتیس (Zoetis) نام داشت و برای آمادگی در نقش جدید برنامه آموزشی فشرده ای را آغاز کردم که نزدیک به ۱۸ ماه طول کشید. من به شدت به آمادگی و نیاز برای آموزش اعتقاد دارم و به نظر من برای آموزش فرقی ندارد در کدام مرحله از مسیر شغلی یا در چه سطحی باشید. این فرآیند به من کمک کرد در زمان عرضه عمومی شرکت احساس راحتی بیشتری داشته باشم.

 

اولین مربی و چالش های ذهنی

فرآیند آموزش من با بخش منابع انسانی آغاز شد و در آنجا طرح توسعه خودم را تعریف کردم. اولین تصمیمی که گرفتیم این بود که از یک مدیر عامل با تجربه خارج از شرکت فایزر آموزش بگیرم. شرکتی به نام مریک (Merryck)

که چنین آموزش هایی را برنامه ریزی می کند، مجموعه تست ها و ارزیابی هایی در مورد من انجام داد تا مشخص شود در کدام مهارت ها ضعف دارم. ما توافق کردیم که هدف از این آموزش تغییر سبک مدیریتی من نباشد. همچنین نمی خواستیم بر مهارت های مدیریتی کلی متمرکز شویم. در عوض، هدف ما شناختن جنبه های خاص شغل مدیر عاملی بود که من تجربه و مهارت های خاص آن را نداشتم.

شرکت مریک چند مربی را به من پیشنهاد کرد که از میان آنها مدیر عامل سابق یک شرکت بزرگ اروپایی را انتخاب کردم.

 

دو روز اول آموزش را با یک عقبگرد آغاز کردیم. یعنی در مورد کلیه تفاوت های مدیر عامل بودن با مدیریت یک بخش از شرکت صحبت کردیم. همچنین در مورد ذی نفعان خاصی که می توانند در موفقیت آینده زوئتیس تاثیرگذار باشند، حرف زدیم. سپس در مورد اینکه چگونه به بهترین نفع با هر گروه ذی نفع ارتباط برقرار کنیم، گفت وگو کردیم. بعد از این عقبگرد، جلسات را حداقل به ماهی یکبار کاهش دادیم یا به صورت حضوری یا به صورت تلفنی چند ساعت با هم صحبت می کردیم.

در این مکالمات، هیچ لحظه درخشانی پیش نیامد که آن را رمز موفقیت آینده بدانم؛ اما برآیند این گفت وگوها واقعا ارزشمند بود. فراموش نکنید که در طول این مدت همچنان کار قبلی خودم یعنی مدیریت یک واحد کسب وکار فایزر را ادامه می دادم و همچنین وقت زیادی را به کشف ساختاری برای شرکت جدید اختصاص می دادم. به محض اینکه از فایزر جدا می شدیم، باید عملکرد شرکتی، مدل مدیریت، فرهنگ و غیره خودمان را اجرا می کردیم. تا قبل از عرضه در بورس، به دلیل مشغله ای که داشتم، می توانستم از آمادگی برای نقش مدیر عاملی اجتناب کنم؛ اما دیدارهایی که با مربی داشتم، جلوی این اشتباه را گرفت.

به علاوه، اینکه یک نفر بیرون از شرکت داشتم که به نگرانی هایم گوش دهد و برای اینکه متفاوت فکر کنم من را به چالش بکشد، بسیار ارزشمند بود. وقتی مدیر یک واحد کسب وکار هستید، بیشتر وقت شما صرف همکاران و زیردستانتان می شود و چالش اظهار نظر مستقل را نخواهید داشت. مربی من مسائلی را مطرح کرد که قبلا به آن فکر نکرده بودم. او سوالاتی می پرسید و برای بررسی پاسخ دادن به آنها من را به چالش می کشید. این مکالمات ساختاربندی شده، مجبورم می کرد تحلیل منظمی برای پاسخ به سوالات در ذهنم داشته باشم.

 

دومین مربی و مهارت های ارتباطی

دومین شخصی که نقش مهمی در کمک به من داشت، یک کارشناس ارتباطات بود که تیم روابط عمومی داخلی شرکت او را پیشنهاد داده بود. ما زمان زیادی را به بحث در مورد اشکال متفاوتی که یک مدیرعامل نیاز به برقراری ارتباط دارد، اختصاص دادیم و من در مورد بسیاری از آنها هیچ تجربه ای نداشتم. مثلا اینکه به عنوان مدیر عامل باید هنگام مصاحبه های تلویزیونی یا مصاحبه های کتبی کاملا راحت باشید، بتوانید سخنرانی تاثیرگذاری در جلسات داشته باشید یا با تک تک سرمایه گذاران کلیدی جلسه برگزار کنید. من هیچ یک از این کارها را قبلا انجام نداده بودم.

کار خیلی سختی بود. در دوره آمادگی با دو مربی کار کرده بودم (مربی مهارت های ارتباطی من بعدا به تیم کاری ما پیوست و در جلسات شرکت می کرد و به من بازخوردهای زیادی می داد).

تمرکز ما فقط بر ارائه محصول نبود، بلکه نیاز داشتیم روی پیام من – یعنی کمک کردن به شناخت استراتژی کسب وکار بهداشت حیوانات – کار کنیم. یکی از چالش هایی که برای تاسیس شرکت مستقل با آن روبه رو بودیم این بود که تحلیلگرانی که فایزر را پوشش می دادند و نیز سرمایه گذارانی که سهام فایزر را خریده بودند، در مورد کسب وکار بهداشت و داروسازی انسان اطلاعات زیادی داشتند، اما هیچ وقت به داروهای حیوانات توجه زیادی نکرده بودند. من باید نشان می دادم که این دو حوزه کاملا با هم متفاوتند.

به عنوان مثال، بیشتر داروهای معمولی تحت پوشش بیمه قرار می گیرند و بنابراین بیمه ها نفوذ زیادی در قیمت گذاری و پرداخت ها دارند. اما در مورد داروهای حیوانات، مشتریان که عمدتا دامپزشک و دامپروری ها هستند باید مستقیما هزینه بپردازند.

اثر داروهای ژنریک(داروهای بدون نام تجاری انحصاری) بر کسب وکار هم کاملا متفاوت است. وقتی شرکتی حق امتیاز تولید یک داروی انسانی را از دست بدهد، به دلیل نفوذ شرکت های بیمه با کاهش ۹۰ درصدی درآمد حاصل از آن دارو در سال اول مواجه می شود. اما در داروهای حیوانی، وفاداری مشتری فشار قیمتی کمتری ایجاد می کند، بنابراین داروهای ژنریک اثر قیمتی چندانی نخواهند داشت. این باعث می شود شرکت های تولیدکننده داروهای حیوانات نه تنها برای محصولات جدید بر تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کنند، بلکه بیشتر بودجه تحقیق و توسعه خود را به برنامه های توسعه ای که چرخه زندگی پرتفوی فعلی آنها را افزایش می دهد، اختصاص دهند.

بازده سرمایه گذاری بر تحقیق و توسعه کاملا به صرفه، پایدار و نسبتا قابل پیش بینی است که این موضوع می تواند سرمایه گذاران را جذب کند. این تفاوت ها پیام پیچیده ای را ایجاد می کند که من باید راهی برای انتقال موثر آن پیدا می کردم.

مربیان تکنیک های انتقال خاصی را به من یاد دادند که در حال حاضر به طور منظم از آنها استفاده می کنم. برخی از این تکنیک ها عبارت است از برقراری ارتباط غیرکلامی، ساده صحبت کردن در مورد مسائل پیچیده و توجه به سرعت کلام هنگام سخنرانی. در دوران آموزش، کلیه سخنرانی هایی که می کردم ضبط می شد و همراه با مربی فیلم را بازبینی و نقد می کردیم و این باعث پیشرفت من شد.

بسیاری از افراد وقتی به یک سن خاصی می رسند، از پذیرش هر گونه آموزشی سر باز می زنند. این موضوع در مورد من صحت ندارد و من همواره پذیرای یادگیری هستم. این یادگیری را در دوران مدیرعاملی هم ادامه دادم. مثلا قبل از اینکه اولین مصاحبه تلویزیونی را انجام دهم، بیش از هشت ساعت تمرین کردم. من معتقدم کلید موفقیت در برقراری ارتباط آماده شدن است. اولین باری که می خواستم جلسه تاثیرگذار با سرمایه گذاران را برگزار کنم، حداقل ۴۰ بار صحبت هایم را تمرین کردم.

 

اجرای عملکردهای فراگرفته شده

فرآیند تاسیس یک شرکت مستقل و جدا شدن از یک شرکت بزرگ تقریبا غیرعادی است و در طول دوره آموزش من با چهار یا پنج مدیرعاملی که شرایط مشابهی را گذرانده بودند، آشنا شدم. یکی از چیزهایی که از آنها یاد گرفتم این بود که مدیریت روابط جدید با شرکتی که از آن جدا شده اید می تواند بسیار چالش برانگیز باشد. در بیشتر موارد، شرکت مادر همچنان عرضه کننده، سهامدار یا حتی مشتری شما خواهد بود و با اینکه قبل از آن مدت ها با هم کار کرده بودید، اما در موقعیت جدید روابط و اولویت ها تغییر می کنند. این مساله ای بود که هرگز انتظار آن را نداشتم، اما وقتی وارد کار شدم، به این نتیجه رسیدم که حق با این افراد باتجربه بوده است.

مرحله نهایی آماده سازی من تقویت مهارت هایی برای مدیریت هیات مدیره شرکت بود. قبل از جدایی و عرضه در بورس، فایزر هیات مدیره ای از درون سازمان تشکیل داده بود تا بر زوئتیس نظارت داشته باشند و من ماهی یک بار با آنها جلسه داشتم. مدیرعامل، مدیر مالی و دیگر مدیران ارشد فایزر اعضای هیات مدیره را تشکیل می دادند و در این جلسات تجربیات خود را به من منتقل می کردند.

در فوریه ۲۰۱۳، بالاخره وقت عرضه عمومی ما فرا رسید و به دلیل ارتباطات خوبی که با سرمایه گذاران برقرار کرده بودیم، با تقاضای زیادی برای سهام زوئتیس مواجه شدیم. روزی که معاملات شروع شد، چندین تقاضای مصاحبه تلویزیونی و کتبی داشتم که در آن زمان حس می کردم کاملا آماده شده ام و همه چیز خوب پیش رفت.

عرضه عمومی و فرآیند جداسازی بیش از ۱۷ میلیارد دلار ارزش برای فایزر و سهامداران آن ایجاد کرد. نتیجه ای که به دست آوردیم، به تلاش هایی که در طول زمان و با صرف هزینه انجام داده بودیم، می ارزید. زوئتیس در اولین سال تاسیس از اهداف مالی پیش بینی شده فراتر رفت و مدیریت ایجاد زیرساخت های مستقل برای آن به خوبی انجام شد. ما با شروع نوآوری ها و عرضه محصولات معتبر به بازار، همچنان به مشتریان مان ارزش می دادیم.

هر مدیری دستورالعمل خاص خود را برای موفقیت دارد. برای من، آمادگی پیش از کار از هر چیزی مهم تر بود، حتی اگر این کار وقت گیر باشد. بخشی از فرآیند آمادگی این است که آنقدر فروتن باشید که بتوانید بازخوردها را بپذیرید. زمانی که من صرف آماده شدن برای رویارویی با یک چالش می کنم و استقبالی که از یادگیری دارم، سرمایه گذاری هایی هستند که همیشه نتیجه خوب آن را می بینم.

منبع:HBR /مترجم: مریم رضایی/افتاب